公司自2012年5月底开展“管理提升”活动以来，从动员启动到自我诊断、专项提升、全面整改的各阶段，认真按照活动“全面系统、突出重点、客观公正”的原则要求，围绕“强基固本、控制风险、转型升级、保值增值、做强做优、科学发展”的活动主题，紧密结合自身实际，对各项管理工作进行了梳理，找出了存在的问题或薄弱环节，进行了原因分析，明确整改方向，制定整改措施，狠抓专项提升，扎实推进全面整改，取得了阶段性成果。
管理提升活动以来，公司围绕产业布局盘活资产、通过降本增效控制经营亏损，上下努力战胜了诸多困难，一举甩掉连续几年未完成经营预算的帽子，较好地完成了经营业绩考核目标，为企业的持续健康发展赢得了空间。
在投资管理方面，产业调整初见成效，完成成都康宁的股权转让、退出，实现了国有资产的大幅增值；产业结构不断优化，整合光纤光缆产业链资源，品牌影响力得到提升。
全面预算管理方面，不断深化预算管理，层层分解经营指标，严格落实考核责任，开源节流，降本增效，提高了企业经营管理质量。对报销费用100%进行了预算审核，严格按照预算管理目标对各部门报销的预算费用进行控制，超过预算的费用必须经公司分管领导或办公会批准同意后，才进行报销工作，使得各部门费用均在预算内发生，起到严控费用的作用。
人力资源管理方面，按照“精简、高效、适应”原则，稳步推进了组织机构改革和用人制度改革。试点薪酬改革，有效的发挥了薪酬的激励作用。修订、完善了《公司全员业绩考核办法》和《公司中层管理人员绩效考核办法》，制定了各单位年度KPI考核指标，把公司年度工作重点和经营目标全面分解到各单位、各岗位，通过实施公司全员业绩考核，奖惩结合，让干部职工既感受到了压力，也有了动力，激发了干部职工的工作热情和积极性。
对多个中层管理岗位实施了公开竞聘上岗，建立健全平等竞争、择优录用、合理流动的用人机制和岗位管理机制，不仅优化人岗配置，做到“人岗匹配”，也有利于从中发掘适应企业发展需要的人才，促进干部后备队伍的建设。
战略管理方面，确定了公司2013年至2015年战略目标。逐步落实“立足公司线缆传统业务，配合光进铜退产业结构调整，形成三大产业板块，孕育未来盈利空间”的战略思路。对战略执行情况加强监控，主要针对加强销售收入和预算管理控制两个战略主题进行跟踪。由公司总经理牵头每月召开销售工作专题会议，对下属各产业的销售工作计划、执行等情况按月总结监控。按季度对预算完成情况不好的下属企业召开质询专题会，查找问题、差距，落实改进措施。
全面风险管理方面，以全面落实管理提升整改方案为抓手，梳理和制定管理制度，防范合同风险、投资风险和决策风险，切实提升了基础管理水平。
管理提升活动之所以能够切实有效的提升管理水平有几条经验值得总结：
一是领导重视，建立了管理提升活动领导机制。公司高度重视此项工作，在参加普天总部的“中国普天开展管理提升活动视频会议”后随即成立了公司领导牵头的管理提升活动领导小组和活动办公室，由活动办公室组织开展管理提升活动。二是强化落实，制定符合实际的活动实施方案，并认真组织落实。三是深入研究，开展自我诊断。公司以全面预算管理、全面风险管理、科技创新和战略管理、人力资源管理、党建管理等十一个管理领域为重点，结合公司经营实际，全面诊断了企业经营管理的重要环节，着力查找了制约发展的突出问题和管理短板，编制了专项诊断报告。四是注重整改提升，力求重点突破。公司根据前期查找出的经营管理中存在的问题制订了整改提升方案，以立足企业实际为出发点，遵循提升措施与诊断结果相对应原则，进行全面整改提升活动。五是查漏补缺，进行深入剖析。为确保管理提升活动更深入、更透彻，按照中国普天要求公司又对成本核算管理、采购管理、投资管理进行了深入的剖析，找准存在的突出问题和薄弱环节，并作专项提升。六是阶段总结，持续推进整改提升。管理提升活动开展以来，公司紧密结合自身实际，扎实推进全面整改，在第二阶段活动接近尾声时，对整改活动进行了阶段性总结，落实了整改措施的进展情况。
虽然管理提升活动至今已暂告一个段落，但是管理提升是一个长期持久的事情，公司将持续组织推进落实，提炼管理提升工作经验，以标准和制度体系加以固化并严格执行，切实建立起管理提升和创新的长效机制，形成持续开展管理提升的文化氛围，不断促成新的管理提升。